Capitolul 11
HRMS elementele de bază sunt enumerate mai jos.
- Definirea responsabilității și autorității manager de proiect.
- Definirea proiectului structurii organizatorice, responsabilitățile, competențele și motivațiile sale principale participanților la sistem.
- De acord cu părțile și aprobate de planul de client pentru punerea în aplicare a proiectului, inclusiv programul, bugetul, planul de răspuns la risc și alte planuri (dacă este necesar).
- Procedurile de management convenite, inclusiv planificarea, executarea, organizarea, gestionarea riscurilor și a schimbării, schimbul de informații și de raportare, de luare a deciziilor și aprobarea rezultatelor.
Documentul de bază care definește obiectivele și principiile de organizare ale proiectului - carta sa. Procedurile de management de proiect pot fi incluse în statut (pentru proiecte simple,) sau elaborate și aprobate separat, ca normative - documente de reglementare.
Documentele de lucru, definind autorii responsabili pentru sarcini specifice, - un rezumat al planului de proiect și contracte.
Elementele importante ale întreținerii documentare a proiectului sunt de raportare, jurnalele de schimbare, probleme și sarcini.
sprijin eficient pentru planificarea, organizarea de execuție a lucrărilor, coordonarea și raportarea interpreților, implică de obicei utilizarea de software specializat.
Fiecare proiect este unic, care controlează respectiv sistem este creat luând în considerare caracteristicile unui anumit proiect. Proiectele simple necesită un minim de formalizare a relațiilor dintre participanți, și de a controla punerea în aplicare a acestora nu este nevoie de un sistem complex. Cele mai multe sarcini de administrare sunt îndeplinite de către managerul de proiect în mod informal.
proiecte mai mari și mai complexe, prin contrast, necesită un studiu atent al structurii organizatorice a managementului, coordonarea intereselor, responsabilitățile și competențele participanților, un plan de lucru detaliat. Costurile unei astfel de software de organizare și de reglementare de management de proiect de rutină compensat prin minimizarea problemelor care vor apărea în mod inevitabil, în timpul punerii în aplicare a proiectelor complexe. Volumul de sarcini administrative la proiecte majore, deoarece devine semnificativă și prea mult pentru un singur manager. Pentru a pune în aplicare astfel de sarcini de administrare pot fi create și funcționează biroul de proiect.
Deci, sistemul UP creat de managerul său pentru fiecare caz în parte, ținând seama de caracteristicile specifice. Un sistem de control adecvat într-un interval de timp limitat depinde în mare măsură de experiența directorului general. Cu toate acestea, construirea rapidă și eficientă a sistemului de management de proiect specific este posibilă numai în cazul în care elementele de bază ale sistemului au fost elaborate și aprobate în cadrul companiei, avem personal, UE infrastructură informațională. Astfel, bazându-se pe experiența managerilor individuali ar fi managementul companiei este prea riscant. Chiar și un manager cu experiență nu poate oferi UE eficace, în cazul în care societatea nu are nici o cultură de management adecvat. Gestionarea eficientă necesită două componente esențiale: competența personală a managerilor și maturitate corporativă în managementul de proiect în cadrul companiei (vezi Figura 11.1.).
Fig. 11.1. Componentele de bază ale unei companii eficiente NC
maturitate organizațională în domeniul managementului de proiect (vezi. P. 11.5), determinată de existența, gradul de dezvoltare și a eficienței de aplicare în managementul proiectelor întreprinderii practică (IPM) (a se vedea. P. 11.3).